Logremos poner en explotación las instalaciones turísticas

Estimado Rendón Matienzo: Hallé una publicación en las redes, le hice unos aportes mínimos, una lectura optimista pero realista de nuestro momento, a la vez que induce estrategias de recuperación del sector. Si Cubahora consiente en su publicación, dado que es conforme a sus requerimientos, encontraría varios puntos interesantes en el comentario. El reordenamiento del sector turístico cubano ante la reconfiguración de la presencia de cadenas internacionales tradicionales no representa una crisis, sino una ventana de oportunidad única, para reposicionar el destino con nuevos socios estratégicos. En este contexto, dos aliados emergen como ideales, cada uno con su perfil y sus fortalezas. Dubái y los Emiratos Árabes Unidos disponen de capital, experiencia en turismo de lujo y, crucialmente, mantienen una relación política y comercial en ascenso con Cuba, blindada por acuerdos bilaterales recientes, un acuerdo de promoción y protección recíproca de inversiones y otro para evitar la doble imposición fiscal. Dos instrumentos que, para cualquier jurista, son la piedra angular que permite a los inversores emiratíes operar con seguridad jurídica y previsibilidad fiscal. Rusia, por su parte, nos ofrece algo igualmente valioso: la capacidad de operar y prosperar bajo presión de sanciones. Esta experiencia compartida convierte a Moscú en un socio no solo económico, sino también geopolíticamente alineado con nuestra realidad. Durante el reciente foro económico internacional de San Petersburgo, el Viceprimer Ministro ruso declaró explícitamente que las empresas rusas siguen ampliando su presencia en Cuba y están dispuestas a invertir en proyectos a largo plazo. Noventa empresas rusas están interesadas en exportar a Cuba, y se han anunciado inversiones superiores a los mil millones de dólares en proyectos bilaterales. El incremento de nuestras importaciones desde Rusia creció un veinte por ciento durante 2025. Mi recomendación estratégica es clara: no elijamos entre Dubái y Rusia. Diseñemos una cartera de socios diversificada donde Dubái lidere la reconversión de nuestros polos turísticos emblemáticos y Rusia participe en proyectos de infraestructura turística, energética y minera. Mi criterio profesional, fundamentado en el derecho mercantil comparado y el análisis de los marcos regulatorios vigentes, es concluyente: no solo no debemos abandonar el modelo de joint venture, sino que debemos perfeccionarlo y ofrecerlo como vehículo preferente a estos inversores. Permítanme desglosar las oportunidades en dos ejes. Primera oportunidad: reactivación turística con alianzas estratégicas La salida escalonada de ciertas cadenas europeas del mercado cubano ha sido ampliamente documentada por medios internacionales como un hecho consumado durante la primera semana de junio de 2026. Sin embargo, el gobierno cubano, a través del Ministerio de Turismo, ha respondido con una política clara y audaz: abrir la gestión hotelera a nuevos actores, incluidos los cubanos residentes en el exterior, y explorar nuevas fórmulas de colaboración. Desde la perspectiva legal, esta declaración de principios debe traducirse en una oferta de valor concreta para los inversores de Dubái y también para los Rusos. El ministerio de turismo ha identificado a Cubanacan e Islazul como dos de sus principales grupos empresariales, con una vasta cartera de activos. Islazul, en particular, opera un número significativo de hoteles de tres y cuatro estrellas en playas del este, Tarara y otras áreas que pueden ofrecerse como prioritarias para su rehabilitación. La ley de inversión extranjera, ley 118, no solo permite este tipo de asociaciones, sino que las fomenta activamente. A finales de 2023, Cuba tenía aprobados 122 contratos de administración y comercialización hotelera con 18 empresas foráneas. La experiencia existe. El valor añadido ahora es ofrecer a Dubái no una simple gestión, sino una cogestión con participación accionaria al 50%, o incluso un modelo de leasing hotelero como ya se ha ensayado con éxito en Varadero. La ventaja competitiva para Dubái es evidente: su marca está intrínsecamente ligada a la innovación, el lujo y la gestión de primer nivel. Asociar los destinos de Cubanacan e Islazul a la experiencia emiratí no solo revalorizaría los activos, sino que abriría las puertas al exigente mercado de medio oriente y asia. Segunda oportunidad: el resurgir de Varadero y los polos tradicionales Varadero es el principal polo turístico de sol y playa de Cuba. La decisión del Ministerio de Turismo de excluir esta zona de la formación de nuevas empresas mixtas para la gestión de instalaciones no cierra la puerta a la inversión, sino que la redefine. El nuevo modelo apunta al contrato de arrendamiento o leasing de instalaciones hoteleras, un esquema probado que otorga una autonomía de gestión total al operador internacional a cambio de una renta fija o variable. Este modelo, que entra en vigor con pilotos como el Iberostar Origin Laguna Azul, es ideal para un socio de Dubái o incluso para inversores rusos con experiencia en gestión hotelera. Ofrece autonomía total sobre la operación, la fijación de precios y el marketing; libertad para fijar salarios, rompiendo con la rigidez de la escala estatal; y seguridad jurídica, porque el contrato de arrendamiento es una figura claramente regulada en nuestro ordenamiento mercantil. Les sugiero ofertar nuevas fórmulas de joint venture para negociar con Cuba. Más allá del clásico 50/50, el derecho mercantil comparado nos ofrece un abanico de figuras societarias que podemos adaptar. La primera es el leasing hotelero, que ya he mencionado. La segunda es la joint venture 50/50 clásica, pero reforzada con cláusulas de estabilización jurídica, arbitraje internacional ante la CIADI o la CCI, y acuerdos de accionistas con derechos de arrastre y acompañamiento. La tercera es la joint venture con mayoría extranjera, donde el socio aporta no solo capital sino también marca y tecnología. Aunque la práctica histórica exigía mayoría estatal, recientemente se ha declarado que estamos explorando nuevos métodos comerciales y ofreciendo diferentes modelos de negocio. Ante la necesidad urgente de divisas, esta práctica puede flexibilizarse caso por caso. La cuarta es la asociación público-privada con inversión en infraestructura, contratos de largo plazo de hasta 40 o 50 años, donde el socio privado financia, construye y opera infraestructura turística y recupera su inversión mediante la explotación comercial. Y la quinta, quizás la más innovadora, es la participación cubana en el exterior: el modelo inverso al Gran Meliá Shanghai, donde el socio cubano aporta su conocimiento y el socio extranjero el suelo y el capital. Podemos proponer a Dubái o a Rusia la creación de empresas mixtas radicadas en sus territorios para gestionar hoteles de su propiedad con personal y marca cubana, generando divisas sin necesidad de inversión directa en la isla. Es una exportación de servicios de gestión hotelera. Formalicemos la oferta. El Ministerio de Turismo y el Grupo Cubanacan deben preparar un paquete de activos atractivos, para presentar a los fondos soberanos y grupos hoteleros de Dubái, y también a los inversores rusos. Este paquete debe incluir hoteles de Islazul y Cubanacan en playas del Este y Tarara para su rehabilitación vía joint venture 50/50, y hoteles en Varadero para su arrendamiento integral vía leasing. A la par de atractivos tradicionales, de sol y playa, tenemos instalaciones construidas, décadas de servicios y mercados creados y mantenidos, y lo fundamental, un excelente capital humano, con altísima formación formal y profesional y experiencia. Utilicemos los acuerdos con Emiratos Árabes como herramienta de marketing jurídico. Y mantengamos un mensaje unificado: Cuba está abierta a los negocios. La reconfiguración de nuestras alianzas es una oportunidad, no un problema. El modelo de joint venture al 50%, el leasing y las nuevas fórmulas de colaboración son las herramientas jurídicas que garantizan el éxito compartido. Nuestros recursos turísticos son de clase mundial y esperan al socio adecuado. Permítanme ser optimista desde la razón económica, desde la apertura mental atemperándonos a los momentos actuales sin negociar principios ni convicciones. Hemos vivido semanas de titulares inquietantes: salidas de cadenas, sanciones que se endurecen, incertidumbre. El derecho mercantil nos enseña que toda crisis es también una reestructuración de activos. Y Cuba tiene activos que el mundo necesita y sigue deseando. La demanda internacional por nuestros recursos no disminuye, se reconfigura. Nuestros polos turísticos siguen siendo únicos. El marco legal se está modernizando. Tenemos una cartera de socios diversificada y creciente: Dubái, Rusia, China, los países del ALBA-TCP que impulsan el turismo multidestino. El modelo de joint venture está renaciendo con nuevas formas más flexibles, más adaptadas al contexto internacional actual. La empresa mixta 50/50, el leasing hotelero, las asociaciones público-privadas, las joint ventures radicadas en el exterior... tenemos un arsenal jurídico suficiente, para ofrecer al socio adecuado, en el momento adecuado, la fórmula que mejor se ajuste a sus necesidades y a las nuestras. El momento de actuar es ahora. La ventana que se abre en 2026 no se repetirá. Con convicción profesional, de profesional que cree en el optimismo, en las posibilidades, en el marketing, en el negocio de resultados ganar – ganar, en el derecho, como herramientas de construcción, no de simple resistencia. Nuestra alternativa no es un deporte de solitarios que espera por una solución mágica, es un juego de alianzas de complementariedades de equilibrio y tenemos la oportunidad, ahora, de jugarlo con dos de las piezas más valiosas del tablero actual. Vamos por más resistencia y alternativas.